Schon immer haben wir ein besonderes Augenmerk auf das Kulturverständnis von Kandidaten und Unternehmen gelegt. In den letzten Wochen haben wir verstärkt Zeit und Ressourcen investiert, um dasThema kulturelle Anpassungsfähigkeit noch tiefer in unsere Prozesse zu integrieren.

In Kooperation mit einem Testinstitut für Persönlichkeits-Assessments haben wir ein Bewertungsverfahren entwickelt, welches es uns erlaubt, die “kulturelle Anpassungsfähigkeit” von Kandidaten an neue Kulturen zu beurteilen – das “Q-Fit Assessment”. Eine neue Kultur kann in diesem Zusammenhang der Wechsel von einem kleinen zu einem grossen Unternehmen darstellen, sowie regionale oder internationale Standortwechsel. Unser Persönlichkeits-Assessment basiert auf sogenannten “Q-Fit” Kriterien, welche wir vorab bestimmt und analysiert haben. Eingearbeitet sind Aspekte, die wir im Laufe unserer internationalen Rekrutierungserfahrung als wesentliche Bestimmungsfaktoren für eine erfolgreiche Mitarbeiter-Unternehmen-Beziehung analysiert haben. Diese beinhalten unter anderem Aspekte wie die Fähigkeit eines Kandidaten kulturelle Unterschiede wahrzunehmen, zu verstehen, zu tolerieren und zu akzeptieren. Des weiteren wird die Offenheit eines Kandidaten zum Thema Veränderung untersucht und die Fähigkeit mit Ungewissheit umzugehen analysiert.

Besonders in Zeiten wachsender Internationalisierung und globaler Geschäftsbeziehungen sind kulturelle Faktoren immer entscheidender für den Unternehmenserfolg und die erfolgreiche Eingliederung von Mitarbeitern. Unsere langjährige Erfahrung in der Rekruitierungs-Welt und Arbeit mit internationalen Unternehmen verschiedenster Industrien und Kulturen bestätigt dies zweifellos. Unser Q-Fit Persönlichkeits-Assessment ermöglicht uns, unseren Kunden genau an dieser Stelle zusätzlichen Support zu gewähren und die Entscheidungsfindung in der Personalbeschaffung zu optimieren.

Wir freuen uns, Sie in den nächsten Wochen weiterhin zu diesem Thema zu informieren und Sie über Updates auf dem Laufenden zu halten.

Kultur ist Fundament des Erfolges

von Wirtschafte Woche

Unternehmenskultur ist wichtig für den ökonomischen Erfolg

Viele Konzerne haben das erkannt: Google lockt mit seiner offenen und unhierarchischen Unternehmenskultur die besten Tech-Nerds. Der Liechtensteiner Bohrmaschinenhersteller Hilti investiert jährlich mehr als acht Millionen Euro in die Weiterentwicklung seiner preisgekrönten Unternehmenskultur, beschäftigt 70 Dozenten für verpflichtende Kulturtrainings. Dort wird erklärt, was guten Kundenservice ausmacht, wie man sich Ziele steckt und verfolgt. Und dass jeder Einzelne Hiltis Erfolg mit seinen Schwächen belasten kann.

Dass Unternehmenskultur und ökonomischer Erfolg Hand in Hand gehen, fand Harvard-Ökonom Kotter bereits in den Neunzigerjahren bei einer Analyse von 200 Unternehmen heraus. Das Ergebnis: Innerhalb von elf Jahren stieg der Umsatz bei zwölf Unternehmen mit einer starken Unternehmenskultur um 682 Prozent, der Gewinn um 756 Prozent und der Aktienpreis um 900 Prozent. Bei 20 Firmen mit schwächerer Kultur stieg der Aktienpreis um vergleichsweise magere 76 Prozent, der Gewinn nur um einen Prozent. “Ich vermute”, sagt Kotter, “dass die Ergebnisse heutzutage noch deutlicher ausfallen würden.”

Dass Kotter richtig liegt, zeigt eine Befragung der DüsseldorferUnternehmensberatung Siers & Collegen in Kooperation mit der WirtschaftsWoche und der Universität Jena unter 1600 Unternehmen aus 16 Branchen mit einem Jahresumsatz von mindestens 100 Millionen Euro: Auf die Frage, wie wichtig Unternehmenskultur heute für sie ist, antworteten 81 Prozent mit “wichtig”. Für die Zukunft sind sich 93 Prozent der Befragten sicher, dass Unternehmenskultur einen noch höheren Stellenwert einnehmen wird. 75 Prozent der Teilnehmer glauben zudem, dass die Unternehmenskultur für den Erfolg “eklatant wichtig’ ist.
Sie setzen laut Studie auf Verbindlichkeit und Offenheit: dass Mitarbeiter sich an Abmachungen halten, sowohl untereinander als auch gegenüber Kunden, Zulieferern, Aktionären. Und dass sie bereit sind für Veränderungen, sich auf neue Zeiten schnell einstellen können. “Noch vor wenigen Jahren belächelten viele Unternehmen die bewusste Kulturentwicklung”, sagt Carsten Siers, Geschäftsführer von Siers & Collegen. “Heute ist sie aber zu einem enormen Erfolgsfaktor geworden.”

Top-Thema Kulturwandel

Die Deutsche Bank etwa hat erkannt, dass der Weg zurück zur alten Stärke nur mit einer intakten Unternehmenskultur möglich ist: Schluss soll sein mit risikoreichen Geschäften auf Kosten der Kunden, exorbitanten Bonuszahlungen oder Schlagzeilen über vermeintliche Verstrickungen in Zinsmanipulationen. Zum Wandel soll auch Daniela Weber-Rey beitragen. Die 55-jährige Top-Juristin, jahrelang Partnerin der Kanzlei Clifford Chance und Mitglied der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, ist seit Juni an Bord. Und soll, so Deutsche-Bank-Vorstand Stephan Leitner, als Chief Governance Officer “den Kulturwandel unterstützen”.

Der US-Konsumgüterhersteller Procter & Gamble ist da schon etwas weiter: 2010 fällt der Gewinn konzernweit um fünf Prozent, in Deutschland stagniert der Umsatz. “Es war eine besondere Situation,” sagt Personalchefin Bettina Buschhoff, galt der Konzern bis dahin doch als krisenresistent. Die Manager erkennen, dass sie besser auf ihre Mitarbeiter eingehen müssen, um die Krise zu überwinden.